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Gestión del compromiso organizacional

GESTIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

I. ANTECEDENTES

El compromiso es una de las actitudes que se consideran más importantes en cualquier organización, debido a que los trabajadores comprometidos se emplean de forma más eficiente en el logro de los objetivos organizacionales. Desde que en 1960 (los primeros estudios datan de mediados del siglo pasado), Howard Becker lo definiera como “el compromiso surge cuando una persona, por la realización de inversiones para el mantenimiento de ciertos intereses, permanece con una consistente línea de actuación”, muchas son las aproximaciones y perspectivas que se han trazado en torno a su estudio.

Si bien es cierto que en el plano laboral los primeros trabajos sobre el compromiso organizacional vinieron marcados por el impacto que tenían la rotación y el absentismo en la productividad de la empresa, más tarde se ha desarrollado un relato que también se ocupa de aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desempeño laboral, el estrés, el conflicto familiar y la adaptación a la organización, entre otros. En definitiva, se trata de averiguar la forma en que el compromiso y el resto de los factores citados se influyen.

II. DEFINICIÓN

La falta de consenso en su definición ha impedido la existencia de un corpus común que permitiera la diferenciación con otros constructos relacionados (la satisfacción, la involucración, la identificación…). Pero mientras que la “involucración” recoge el grado en que una persona se identifica con su empleo, cometido o tarea, y la “satisfacción” se concreta como una sensación positiva que surge de la evaluación del propio desempeño, el "compromiso organizacional" se define como la especial ligazón psicológica que une al individuo con una empresa que es concebida como un todo organizativo. En este caso, el trabajador no se compromete tanto con la tarea y su resultado como con toda la organización.

Son muchos los estudios en los que aun presentándose un fuerte correlato entre satisfacción y compormiso no se responde a su orden causal. No se ha llegado a acotar con claridad si el compromiso organizacional es el resultado de la satisfacción laboral o al revés. En todo caso, el compromiso proporciona una explicación más completa y fiable que la satisfacción laboral en aras a justificar los comportamientos extra-rol (comportamientos que van más allá de lo que se tiene por estricta obligación) de los empleados.

Meyer & Herscovitch (2001) lo definen como: “un marco mental o estado psicológico que impulsa a un individuo hacia el curso de la acción”. Estado mental que se traduce en una reducción de la posibilidad de abandono de la organización. En definitiva, el compromiso sería la manifestación del empeño que impulsa a un individuo por conseguir lo mejor para su organización.

III. EVOLUCIÓN DE SU MARCO CONCEPTUAL

Dentro de las primeras aportaciones que se hicieron sobre el estudio del compromiso organizacional, destaca la referida por Porter y otros (1974) como un concepto unidimensional que presenta tres matices:

  • Una fuerte creencia y aceptación de los objetivos y valores de la organización.
  • La disposición del individuo a ejercer un esfuerzo considerable.
  • Un fuerte deseo de permanencia.

Becker, de forma paralela, se centra en la idea de la posible pérdida de valor en caso de abandono de la actual organización.

A finales del siglo pasado, dos son los enfoques que dominan en el campo de estudio del compromiso organizacional:

  • De cálculo o intencionado.
  • Actitudinal o de identificación con las metas y valores de la organización.

En el primero y de cálculo, se considera una perspectiva de intercambio que sugiere que el compromiso es el resultado de las transacciones que han tenido lugar entre el individuo y su organización. Se manifestaría relativo al coste de oportunidad que se presenta asociado con el cambio de organización. Cuando la ligazón que une a la persona con su empresa se basa en un análisis que sopesa seguir disfrutando de los beneficios de su actual situación a la vez que contempla su pérdida en caso de cese.

En el segundo y actitudinal, se establece una ligazón psicológica que recogería tres tipos de perspectivas:

  • La identificación con los objetivos y valores de la organización.
  • El deseo de contribuir para que la empresa alcance sus metas y objetivos.
  • La intención de permanecer en ella.

Frente a la visión actitudinal se encontraría la conductual, que establece que el compromiso se alimenta de las acciones del propio individuo; acciones en las que el apego por las elecciones libremente adoptadas, la obligación de perseverar en ellas, y los costes percibidos por continuar o no en su desarrollo, alimentarían la idea de que el compromiso se corresponde con un ciclo de acción que se inicia y finaliza en el comportamiento. Si un empleado elige actuar con lealtad hacia su superior, significaría que se siente un mayor compromiso para seguir actuando lealmente. Sería algo así como el compromiso por la acción: cuantas más veces se actúe comprometidamente más anclado se estará al compromiso.

Es en el año 1990 cuando el modelo de Meyer y Allen (el más comúmente aceptado) toma cuerpo. En él se propone la existencia de tres dimensiones o componentes del compromiso organizacional:

  • El componente afectivo (deseo), que se daría en aquellos individuos que abrazando los objetivos y valores de la organización se sienten responsables de su logro. Refleja apego emocional. Los trabajadores en los que lo afectivo está presente se sienten orgullosos de su empresa.
  • El componente de continuidad (necesidad), presente en quien está descontento con la situación actual o falto de motivación no encuentra alternativa mejor. Dejar la organización, implicaría la renuncia a todo lo invertido en ella con carácter previo (tiempo, esfuerzo, dinero, estatus…). Conforme las oportunidades ajenas a la empresa se ven mermadas, se incrementa su apego hacia ella.
  • El componente normativo (obligación moral), dimensión que estaría presente en aquellas personas que se sienten en la obligación moral de continuar en la organización. Se plasmaría como un sentimiento de obligación por la deuda contraída (por las oportunidades y recompensas anteriormente recibidas).

IV. ORÍGENES

Dentro de los factores que cabe citar como precursores del compromiso, se encuentran tanto las características personales como las derivadas del tipo de trabajo y de la organización. De las primeras cabe citar: patrones demográficos, edad, sexo, estado civil, nivel educativo, antigüedad en el puesto y en la empresa…; siendo las relacionadas con el tipo de trabajo: la relación con el jefe directo, autonomía, formación, alternativas de crecimiento, variedad de cometidos, conflictos y ambigüedad de rol… Por último, y en el apartado organización: tipo de liderazgo, clima, estructura organizativa, cohesión con el grupo, ética, calidad total, tamaño de la organización...

V. CONSECUENCIAS

Dos son las consecuencias genéricas del compromiso organizacional:

  • En la rotación del personal y su absentismo (de correlación negativa con la componente afectiva del compromiso: a mayor afecto menor rotación y absentismo).
  • En otras variables como: el desempeño, la satisfacción, y la adaptación laboral o socialización -conflicto familiar, estrés, colegas de trabajo-. Un mayor grado de compromiso implicaría un mayor y mejor esfuerzo, mayor satisfacción laboral, y menor incidencia en lo familiar, estrés...

VI. VISIÓN CRÍTICA DEL MODELO DE MEYER Y ALLEN

A pesar de que el modelo de Meyer y Allen es el más ampliamente aceptado, no se encuentra exento de críticas. Algunos autores entienden que la dimensión de continuidad daría explicación al porqué permanece un individuo en la organización, pero no de su interés por conseguir lo mejor para ella. Deducir que el compromiso de un empleado es elevado, como consecuencia de las dificultadas encontradas al cambio de empresa, parece cuanto menos falto de realismo. El foco del pensamiento ya no se encuentra en el todo organizativo; el individuo decide sobre la base de su sola conveniencia sin contar para nada con la de la empresa.

Otros investigadores consideran que la alta correlación que se da entre las dimensiones afectiva y normativa sería un síntoma de la existencia de una sola de ellas. Ambas, al estar relacionadas entre sí e influirse mutuamente, se han llegado a considerar como una indiferenciada parte esencial del compromiso. Alineadas las dos, o presente solo una de ellas, diferenciar entre si el desempeño es o no fruto de una, de otra, o de ambas, además de indistinguible se presentaría irrelevante desde el punto de vista de la eficacia empresarial: el comportamiento extra-rol se habría dado.

Otros críticos se han postulado ante la ausencia de soporte filosófico del constructo; tal sería el caso de los que proponen como modelo su relación con la clasificación aristotélica de los bienes:

  • El compromiso de continuidad con lo útil. Continuar en la organización a expensas de la mayor o menor utilidad en irse. Sopesado el coste de oportunidad, la voluntad de permanecer quedará supeditada a la sola conveniencia.
  • El compromiso afectivo con lo placentero. Se concretaría como el deseo de participar en el logro de las metas y objetivos de la organización por la ligazón emocional que está presente en el individuo.
  • El compromiso normativo con lo moral. Valorar y enjuiciar el desempeño en función de lo que es o no correcto hacer.

Actualmente se enfrenta un cambio de paradigma, como el que resultó de la consideración de un constructo de una sola dimensión, a la de dos, y posteriormente a la de tres. Lo que se atisbaba resuelto ha quedado en entredicho. El modelo apuntado, y los similares que como combinación de investigaciones anteriores han surgido también, han sido desafiados y puestos en cuarentena.

Los tres componentes, siendo cualitativamente distintos, no se dirigen al mismo objetivo; mientras que lo afectivo, indicando proactividad, se correlaciona fuertemente con la rotación y el desempeño, la continuidad solo lo hace de forma significativa en un aspecto concreto de la actividad laboral: la rotación.

VII. NUEVAS TENDENCIAS

Consecuencia de la alta correlación que existe entre el componente afectivo y la satisfacción laboral, se viene asentando la idea de que tanto el compromiso como la satisfacción en el trabajo serían reflexiones específicas de una misma actitud general hacia la organización; cada una de ellas sería una evaluación fundamental de las experiencias de trabajo, que se concretarían como componentes del compromiso organizacional (las dos componentes de un vector).

Cada vez son más los estudios que se centran en lo afectivo como elemento impulsor del compromiso organizacional. La actitud y la dimensión afectiva podrían constituir un posible núcleo de compromiso organizacional y un área importante de futuro enfoque investigador (Mercurio 2015).

Así como hasta hace bien poco, los trabajos de investigación se centraban en establecer conclusiones transversales sobre el grado de compromiso alcanzado por un subgrupo dentro de una población, en la actualidad también se realiza otro tipo de aproximación: la que se centra en la persona y que se muestra capaz de acercamientos más particulares. De considerar a la empresa como un único centro de atención se transita hacia una segmentación por áreas de gestión más particulares (departamentos, secciones, proyectos…), teniendo como límite final al individuo mismo.

Santiago Ávila Vila

LO ESENCIAL SOBRE GESTIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Libros

  • Allen, N. y Meyer, J.: (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational and organizational psychology, 63(1), págs. 1-18.
  • Allen, N. y Meyer, J.: (1996). Affective, continuance and normative commitment to the organization: an examination of construct validity. Journal of vocational behavior, 49(3), págs. 252-276.
  • Becker, H.: (1960) Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66(1), págs. 32-40.
  • Meyer, J. y Herscovitch, L.: (2001). Commitment in the workplace Toward a general model. Human Resource Management Review, 11(3), págs. 299-326.
  • Mowday, R.; Steers, R. y Porter, R.: (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), págs. 224-247.
  • Robin, S. y Judge, T.: (2009). Comportamiento Organizacional Decimotercera edición. Pearson Editorial. México.
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